历史沿革
美国医疗卫生市场通过集团采购组织 （Group Purchasing Organization, GPO）进行采购。通过集团采购，既控制了采购活动，又降低了成本，提高了供应链效率。据 2004 年的统计数据显示，仅 2004 年，集团采购为美国医院节约成本10% ～ 15%，总计节约费用在 218 亿美元至 387 亿美元之间。
　　
GPO 是在 20 世纪 70 年代迅速发展起来的，在那之前，大多数供应商直接与单独的医院签订合约。随着医疗行业的迅速发展，各医院对医用耗材的需求量大大增加。据统计，美国的医院和医疗卫生系统面临着总值达 2700 亿美元的 60,000 余项医用耗材的采购和签约的繁重任务。大规模赢利性连锁医院的出现又使得医院控制成本的压力加大。保险公司和付款人要求采购过程高效、透明，且成本较低。医生则要求提供宽泛的产品选择余地，以满足病人的医疗需求。集团采购组织由此应运而生，扮演着服务于医院和医疗卫生系统的“采购合作伙伴”的角色，承担着与签约和采购有关的工作
在 20 世纪 70 年代早期，集团采购组织就已遍及全美，包括区域性医院采购组织，私人连锁医院的采购组织，自愿联盟以及政府，总量达到 40 余家。其中以自愿联盟发展最快，目前其数量已经占据全部采购组织的 75%。20世纪80 年代，区域性的采购组织相互联合形成了“超级集团采购组织”，例如 VHA、AMI、NME 等。 当时美国政府已允许集团采购组织向供应商收取费用。90 年代，集团采购组织重新定位，开展网上交易，努力改善其业务模式。发展至今，已经有 90% 的美国医院将签约外包给集团采购组织，72% 的医院通过集团采购组织合约进行采购。其中，Novation 和 Premier 两家采购组织占据了超过 60% 的美国医疗市场。

现状
美国集团采购组织的主要职能是与供应商和分销商签订产品合约，次要职能有临床数据共享、责任保险覆盖、政策倡导等。一般不履行产品订购、分销和库存，以及为客户出具发票、病人计费等职能。由于政府对集团采购组织活动实施了一些限制，其价值主张也受到供应商和集约化医疗网络的挑战，美国集团采购组织运营模式遇到了一些困难。目前，他们正致力于从签订一般医用耗材向高值医用耗材发展，提高其信息能力，积极参与全球医疗卫生领域交流。美国集团采购组织制定的共同战略包括全国性供应合约（以成员医院的产品使用情况为基础），单一渠道供货（在可能的情况下选择独家供应商），多渠道供货（如有必要），公司合作（确保独家的产品打折），优化管理费用的资金来源等。
价格由基本定价和机会价共同确定，基本定价适用于所有成员医院，而机会价一般分为不同等级的阶梯价格，并以现有或预期的购买承诺为基础。如果医院没有兑现承诺的用量和市场份额，供应商会重新调整价格梯级，回到较高梯级的定价，通常并不诉诸于法律。集团采购组织和供应商通过让客户签署承诺书，在地方医院实施合约。由供应商负责跟踪合约履行的情况并汇总成员医院的采购情况。有时根据用量增长率，是否使用“全线产品”，折扣是否符合合约约定等情况向成员医院提供财务返点，以鼓励他们更好地履行合同。集团采购和签约活动的资金 98% 来源于集团采购组织向供应商收取的管理费。